Entreprises familiales : quel passage de relais ?

La transmission d’une entreprise familiale est un enjeu pour les dirigeants comme pour les actionnaires. Quels sont les enjeux d’une telle transmission ? Éléments de réponses…

Plus de 8 dirigeants sur 10 souhaitent transmettre leur entreprise, principalement au sein de leurs familles. Une première transmission réalisée enclenche un véritable cercle vertueux de la transmission souligne le Baromètre de la transmission des entreprises familiales EY Opinion Way, publié en octobre 2025. Or cette transmission constitue un défi majeur. « Seulement 20 % des entreprises familiales franchissent le cap de la deuxième génération », alertent Denis Terrien, président de l’IFA et Karine Charbonnier, coprésidente IFA Hauts-de-France et coprésidente du Club ETI de l’IFA (D. Terrien, K. Charbonnier, Tribune IFA : Le défi de la transmission : « La France perd 20 000 entreprises familiales chaque année, septembre 2025).

Un enjeu économique

Acteurs incontournables de notre économie, les entreprises familiales représentent à elles seules 83 % du tissu économique hexagonal et emploient plus de la moitié des salariés. « Ce sont des acteurs incontournables de notre économie » (PWC Entreprises familiales engagées pour un futur durable, 2023). Leur poids est donc considérable. La catégorie des entreprises familiales transcende toutes les tailles d’entreprises (TPE, PME, ETI et grands groupes). « Des plus petites PME aux ETI jusqu’aux grands groupes cotés, dont un tiers du CAC 40, elles irriguent nos régions et constituent la norme plus que l’exception : 71 % des PME sont familiales, tout comme 73 % des ETI et encore 61 % des grands groupes », rappellent Denis Terrien et Karine Charbonnier. La transmission sur plusieurs générations permet à une entreprise de se développer efficacement, et pour certaines, de devenir une ETI. La moitié des ETI sont des entreprises familiales alors que la transmission familiale représente seulement entre 14 et 20 % des cessions contre plus de 50 % en Allemagne et de 60 % en Italie. Or ces ETI jouent un rôle crucial pour l’emploi, l’innovation et le redressement de notre balance commerciale (Sénat, Reprendre pour mieux entreprendre dans les territoires 11 recommandations pour soutenir la transmission d’entreprise, octobre 2022).

Un modèle économique attractif

Et leurs résultats en matière d’emploi et de croissance rendent leur modèle économique attractif. À long terme, les entreprises familiales se distinguent de leurs homologues dont le capital n’est pas détenu par une famille par une croissance plus forte et de très bons niveaux de rentabilité. Si de multiples facteurs viennent expliquer ces performances, un facteur-clé semble se dégager : une vision à long terme de l’entreprise et une stratégie qui privilégie la prudence et le maintien des acquis. Les entreprises familiales font également preuve d’une plus grande flexibilité que leurs homologues, les entreprises non familiales. Une étude publiée en 2018, par le Think Tank du Crédit Suisse « The CS Family 1000 », qui souligne les atouts des entreprises familiales, pointe également que les entreprises familiales affichent une meilleure situation financière en termes de liquidité et de solvabilité. Elles recourent moins au crédit que leurs homologues dont le capital n’est pas détenu par une famille. Les bénéfices sont plus largement réinvestis. Une moindre séparation des fonctions de propriété et de direction permet une réduction des coûts de management et de contrôle. L’implication et la vision à long terme de l’actionnariat, davantage soucieux de la pérennité de l’entreprise familiale que de réaliser des profits à court terme favorisent par ailleurs une meilleure convergence de vues entre les intérêts des dirigeants et des actionnaires qui bénéficient d’un système de valeurs partagées.

Des acteurs plébiscités

Cependant, les entreprises familiales sont peu présentes dans le débat public. « Pourtant, dans un climat général de défiance envers les institutions, les Français placent les TPE-PME tout en haut de l’échelle de confiance », soulignent Denis Terrien et Karine Charbonnier. En septembre 2025, dans le cadre de la première édition du Colloque des entreprises familiales (L’Express/ Le Family Business Center d’HEC Paris), qui a réuni dirigeants, experts et décideurs autour des grands enjeux de la gouvernance familiale, un sondage (L’Express/ Viavoice/ HEC Paris) a permis de mettre en évidence l’attachement des Français à ce modèle entrepreneurial. Pour 85 % d’entre eux, la présence d’entreprises familiales sur le territoire constitue « une chance ». Parmi les valeurs associées à ces entreprises, 63 % des sondés mettent en avant l’héritage d’un savoir-faire, 56 % la transmission intergénérationnelle et 21 % la prudence de gestion (21 %). 73 % du grand public et 69 % des décideurs déclarent avoir davantage confiance dans une marque issue d’une entreprise familiale.

Des enjeux de gouvernance

Les forces de l’entreprise familiale peuvent se transmuer en faiblesse. L’entreprise familiale se caractérise par sa capacité à se doter d’une vision de long terme. Elle fait preuve d’une forte capacité de résilience face aux crises. Pour Denis Terrien et Karine Charbonnier, ces atouts sont soutenus par « un capital patient échappant aux pressions de court terme des marchés financiers. L’affectio societatis, volonté partagée de porter un projet commun, renforce cette stabilité. Elle se prolonge naturellement à l’extérieur par une responsabilité sociale et environnementale profondément ancrée dans leur ADN ». Cependant, la force de l’affectio familiaepeut se transformer en faiblesse lorsque les enjeux financiers, de pouvoir et de sentiments se confondent. « Les émotions, les conflits internes, la résistance au changement ou le conservatisme peuvent paralyser l’entreprise. Face à cela, la réponse ne consiste pas à exclure la famille de l’équation, mais au contraire à structurer son implication par une gouvernance adaptée », continuent Denis Terrien et Karine Charbonnier. La mise en place d’un projet d’entreprise, d’un projet sociétal le cas échéant d’une charte familiale soutiendra l’affectio familiaeen rassemblant les différents actionnaires familiaux au-delà de leur diversité autour de valeurs communes, d’un projet, leur permettant de décider ensemble et de parler d’une seule voix. La création d’instances familiales dédiées : assemblée familiale et conseil de famille permettront de structurer efficacement la gouvernance et de maintenir de l’affectio societatisentre tous ses membres.

De nombreuses transmissions d’entreprises à venir

Dans la décennie à venir, plus d’une PME et ETI sur deux se trouveront en situation de transmission. À l’heure actuelle, un dirigeant de PME et d’ETI familiale sur quatre a plus de 60 ans (BPI France, Le Lab, septembre 2023, : Les entreprises familiales à l’épreuve des générations). En raison des effets démographiques, la part des dirigeants de plus de 60 ans augmente. Il faut donc « anticiper un taux de cession-transmission croissant dans les années à venir » (Dauphine, Chaire Entreprise Familiale, les successions dans les entreprises familiales, septembre 2025). Pourtant, 47 % des chefs d’entreprises familiales de 60-69 ans n’ont pas formalisé de plan de succession. 36 % des plus de 70 ans n’ont pas préparé ce passage de relais. « Ces chiffres révèlent que la génération actuelle peine à passer le flambeau. Mais plus ils attendent, plus leur successeur aura du mal à trouver sa place », analysent les équipes de la BPI. Or ce processus de transmission est semé d’embûches. Outre la difficulté d’identifier le bon repreneur s’y ajoutent des enjeux financiers – comment financer la cession ? – et le cas échéant fiscaux. « Or la France accuse un retard préoccupant : seule une entreprise familiale sur cinq franchit le cap de la deuxième génération, contre cinq sur dix en Allemagne et huit sur dix en Italie », précisent Denis Terrien et Karine Charbonnier.

Un enjeu familial

92 % des dirigeants familiaux français souhaitent que l’entreprise reste dans la famille (PWC Entreprises familiales engagées pour un futur durable, 2023). Céder l’entreprise à un membre de la famille, qu’il s’agisse d’un enfant, d’un gendre ou d’une cousine par exemple, présente de nombreux avantages. L’entreprise peut continuer à prospérer, sans connaître de changements importants en termes de gouvernance. Cependant les études révèlent que le choix des successeurs dépend de la structure familiale des dirigeants, de la complexité de l’actionnariat familial, du nombre d’héritiers potentiels, et même de leur genre (Dauphine, Chaire Entreprise Familiale, les successions dans les entreprises familiales, septembre 2025). Attention cependant à la solution consistant à ne transmettre l’entreprise qu’à un seul de ses enfants. Pour préserver l’équilibre familial, il est important de ne pas léser les frères et les sœurs du repreneur. Attention également, en cas de présence de nombreux actionnaires familiaux issus de plusieurs branches familiales, à ne pas systématiquement choisir les dirigeants dans une seule de ses branches mais à s’efforcer d’identifier les meilleurs successeurs au sein de la famille élargie.

Des solutions fiscales

Du point de vue fiscal, des solutions pour alléger l’impact de la transmission. Le pacte Dutreilpermet d’allier allègements fiscaux et mécanismes de donations pour les autres héritiers. Il offre la possibilité, sous certaines conditions, de bénéficier d’une exonération de droits de mutation à titre gratuit, jusqu’à 75 % de la valeur de l’entreprise cédée. Les droits de donation restant exigibles peuvent bénéficier d’une réduction de 50 % si le donateur est âgé de moins de 70 ans. Chaque enfant bénéficie d’un abattement de 100 000 euros et peut différer, puis fractionner le paiement des droits exigibles. Il est également possible d’effectuer une donation-partage avec création de soulte. Après avoir évalué les titres, le dirigeant les transmet à l’enfant repreneur à charge pour lui de dédommager ses frères et sœurs par une soulte, c’est-à-dire une dette équivalente à leur part sur le patrimoine transmis. Autre solution : créer une holding de reprise…

Choisir un dirigeant non familial

Il est essentiel de ne pas surestimer les atouts d’un dirigeant choisi dans les rangs familiaux. Les chercheurs soulignent que les dirigeants non familiaux tendent à conduire l’entreprise à des performances meilleures que ne le font les héritiers. Les entreprises reprises par des héritiers « enregistrent en moyenne une baisse significative de performance, mesurée par la productivité, la rentabilité ou le ROA, par rapport à celles confiées à des dirigeants extérieurs à la famille » (Dauphine, Chaire Entreprise Familiale, les successions dans les entreprises familiales, septembre 2025). À l’inverse, les successions non familiales tendent à « préserver, voire à améliorer, la trajectoire de performance des entreprises ». Certains chercheurs nuancent ces résultats car ils sont codépendants de la composition de la famille : nombre d’enfants, conflits intrafamiliaux…

Quels modèles de transformation ?

Face à ces enjeux, certaines entreprises surperforment. D’après le laboratoire d’idées pour les PME-ETI de BPI France, les entreprises familiales se caractérisent par leur grande hétérogénéité. Pour les chercheurs de la BPI, il existe cinq profils d’entreprises familiales. « Trois profils sont particulièrement agiles stratégiquement : les « stratège ouverte », les « familiale managériale » ainsi que les « fin de cycle familial ». Parmi ceux-ci, les « stratège ouverte », ayant une identité familiale forte, sont les plus sensibles aux problématiques RSE. Les deux derniers profils d’entreprises familiales sont les « familiale enracinée » (identité familiale forte mais peu compétitives) et les « débuts de cycle familial » avec une première génération à l’identité très marquée mais encore peu engagée ». Les entreprises « stratège ouverte » apparaissent particulièrement bien armées pour conserver l’identité familiale tout en développant leur agilité stratégique. « Plus orientées RSE, plus engagées face à l’urgence climatique, plus soucieuses de leurs collaborateurs et de leurs fournisseurs, elles saisissent aussi les occasions de transformer leur cœur de métier pour pérenniser leur activité ». À la fois, compétitives et engagées, ces entreprises sont particulièrement capables de développer l’agilité stratégique tout en conservant leur identité familiale. « À ces conditions, elles sauront prendre la trajectoire des mutations digitales, écologiques et sociales », concluent les chercheurs de la BPI.

Source : Actu-Juridique.fr

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